Melhore o processo antes de automatizar e some dois ganhos

Esbarrei na expressão asfaltar o caminho da vaca lendo sobre gestão de processos. Ela me prendeu porque descreve um erro que aparece em quase todo projeto de automação, e fui atrás da origem. Vem de um artigo de 1990 da Harvard Business Review e diz uma coisa simples: automatizar um processo ruim só produz um processo ruim automático.

O termo é quase desconhecido no Brasil, mas o assunto não é novo aqui no blog. Ele atravessa vários textos recentes: a automação que vira trabalho manual disfarçado, a engenharia reversa de processos, o fim da escala 6x1 e, nesta semana, o funcionário que monta as próprias automações com IA. Este artigo volta ao tema pela pergunta que vem antes de todos eles: o processo que vai ser automatizado merece continuar do jeito que está?

Por que automatizar o processo do jeito que está rende pouco?

Automatizar o processo do jeito que está rende pouco porque a máquina passa a repetir, mais rápido, também as etapas que não precisavam existir, como a conferência em dobro e a espera por uma aprovação sem critério. O ganho fica limitado ao tempo de digitar, e o desvio continua no mesmo lugar.

O exemplo que Michael Hammer usou ao cunhar a expressão é o da Ford. No começo dos anos 1980, o setor de contas a pagar da montadora na América do Norte tinha mais de 500 pessoas. O plano era racionalizar a rotina e instalar sistemas novos para cortar cerca de 20% do quadro. Até que a Ford olhou para a Mazda, que fazia o mesmo trabalho com 5 pessoas (Hammer, Harvard Business Review, 1990).

A diferença não estava no sistema. Estava numa regra que ninguém tinha escrito: pagamos quando a nota chega. Por causa dela, o setor passava a maior parte do tempo comparando 14 itens entre o pedido, o recebimento e a nota, e investigando cada divergência. A Ford trocou a regra por pagamos quando a mercadoria chega. O recebimento passou a conferir a entrega contra o pedido no sistema, a conferência caiu para 3 itens e os fornecedores deixaram de mandar a fatura. Segundo Hammer, o quadro do contas a pagar da Ford caiu 75%, e não os 20% do plano original (Harvard Business Review, 1990).

São números de uma grande empresa americana, relatados pelo próprio autor, e servem pela ordem de grandeza, não como meta. No Brasil a nota fiscal é obrigatória, e o exemplo não se copia ao pé da letra. O que se copia é a pergunta: qual regra da rotina existe só porque sempre foi assim?

É nessa pergunta que aparecem os dois ganhos. O primeiro vem da melhoria: menos etapas, menos conferência, menos espera. O segundo vem da automação, que passa a trabalhar sobre um processo mais curto. Com menos exceções para tratar, ela fica mais simples de montar e quebra menos.

O que perguntar a uma rotina antes de automatizá-la?

Antes de automatizar uma rotina, vale passar cada etapa por cinco perguntas: ela precisa existir, dá para juntá-la com outra, a ordem faz sentido, dá para simplificar e, por último, a máquina pode fazer isso. A ordem importa, porque cada resposta reduz o que sobra para automatizar.

A lista vem da engenharia de produção, onde é usada para melhorar linhas de fábrica. No escritório, ela costuma encontrar situações como estas:

• Eliminar: o relatório semanal que ninguém abre, ou a segunda conferência do mesmo dado, feita por outra pessoa, na mesma tela.
• Juntar: o cadastro do cliente feito no comercial e refeito no financeiro, porque cada setor tem a sua planilha.
• Reordenar: a aprovação que vem no fim, depois de todo o trabalho, quando poderia barrar o pedido logo no começo.
• Simplificar: o formulário cheio de campos dos quais só alguns são usados.
• Automatizar: o que sobrou e se repete sempre do mesmo jeito, como copiar o dado de um sistema para outro, gerar o boleto e avisar o cliente.

Nem toda resposta leva a uma mudança grande. Muitas vezes a melhoria é tirar uma etapa, escrever a regra que estava na cabeça de alguém ou trocar a ordem de duas tarefas. Custa pouco, e o efeito aparece antes de qualquer software.

Na prática, o próximo passo é enxergar a rotina como ela acontece de verdade, que nem sempre é a do manual.

Como enxergar o processo real sem contratar uma consultoria?

Para enxergar o processo real sem contratar uma consultoria, basta acompanhar um pedido ou documento do começo ao fim e anotar quem toca nele, quanto tempo ele fica parado e quanto tempo alguém de fato trabalha nele. O desenho que sai daí costuma ser bem diferente do que está no manual.

O tempo parado costuma ser a maior parte. No mesmo artigo, Hammer cita uma seguradora em que a proposta passava 22 dias tramitando e recebia 17 minutos de trabalho efetivo. O resto era papel esperando na mesa do próximo setor (Harvard Business Review, 1990). Automatizar cada etapa daquela fila deixaria os 17 minutos mais rápidos e os 22 dias quase iguais.

A outra coisa a procurar é a regra que ninguém escreveu, como o pagamos quando a nota chega da Ford. Ela aparece quando se pergunta, etapa por etapa, o que aconteceria se aquela etapa sumisse. Às vezes a resposta é um risco real. Às vezes é "sempre foi assim", ou um problema resolvido anos atrás que deixou a conferência para trás.

Quem tem volume e um sistema de gestão pode ir além com a mineração de processos: um programa reconstitui o caminho de cada pedido a partir dos registros que o sistema já grava, como a hora da criação, da aprovação e do faturamento, e mostra onde ele espera. Para uma empresa pequena, papel, caneta e uma semana acompanhando a rotina costumam bastar.

Por que cada funcionário automatizando o seu pedaço não melhora o processo inteiro?

Cada funcionário automatizando o próprio pedaço não melhora o processo inteiro porque o maior desperdício costuma estar na passagem de um setor para o outro, e não dentro da tarefa de cada um. A automação individual acelera o pedaço, mas a fila entre os pedaços continua do mesmo tamanho.

A Ford aprendeu isso no mesmo projeto. Segundo Hammer, redesenhar só o contas a pagar teria sido inútil: o processo que importava era o da compra inteira, do pedido ao pagamento, passando pelo recebimento. A regra nova só funcionou porque compras e recebimento mudaram junto.

Isso não é argumento contra dar autonomia à equipe. O funcionário que automatiza a própria tarefa é quem melhor conhece a repetição. O que muda é a ordem: primeiro as pessoas que participam do processo desenham juntas a sequência, depois cada uma automatiza a sua parte dentro dela. A VT Sávio começa os projetos de automação por essa conversa, com quem executa a rotina, antes de escolher a ferramenta.

Quando essa conversa acontece, quase sempre aparece uma etapa que existe por causa de um problema resolvido há anos e uma parte do processo que só está na cabeça de uma pessoa. Nem toda rotina mapeada precisa de automação: algumas só precisavam ser escritas e combinadas. E quando a rotina é pequena e uma pessoa só a executa, a revisão cabe numa conversa curta, e a automação pode esperar.

Quando automatizar o processo do jeito que está é a decisão certa?

Automatizar o processo do jeito que está é a decisão certa quando o caminho já é bom, quando a empresa não pode mudá-lo ou quando a revisão custaria mais do que rende. Nesses casos, revisar antes só atrasa um ganho que já está disponível.

• O caminho já é bom. Às vezes a trilha que a equipe abriu é justamente o melhor trajeto. Se a rotina é curta, estável e ninguém consegue apontar uma etapa inútil, ela pode ser automatizada como está.
• A regra vem de fora. Emissão de nota fiscal, obrigações acessórias e envios ao eSocial seguem formato e prazo definidos pelo governo. A empresa pode melhorar o que vem antes e depois, mas o núcleo não está em discussão.
• O volume é pequeno. Uma tarefa que toma alguns minutos por mês não paga uma revisão longa nem uma automação cara.
• É um remendo com data para acabar. Uma automação provisória, para atravessar um pico de demanda ou uma troca de sistema, pode rodar sobre o processo antigo, desde que alguém saiba que ela é provisória.

E melhorar não precisa ser uma revolução. A proposta original de Hammer era radical: jogar o processo fora e recomeçar do zero. Nos anos 1990 a reengenharia virou moda, muitos projetos não entregaram o prometido e a palavra acabou associada a cortes de pessoal. O que vale aproveitar é a pergunta, não a escala. Um processo por vez, em passos curtos e com quem faz o trabalho na conversa, entrega o ganho da melhoria sem o trauma.